Okucia ciesielskie a szkolenia HR

2019-02-14

Okucia ciesielskie! Warto postawić na szkolenia?


Plany taktyczne i operacyjne organizacji determinują dane kierunki i cele szkoleń z jednej strony, zatem pojawiające się problemy w organizacji czy też potrzeby pracownicze z drugiej strony. Wszystkie cele stawiane przed specjalistami HRD dotyczą zgodnie z przyjętą w takiej koncepcji sekwencją działań kolejno: identyfikacji potrzeb szkoleniowych, planowania oraz projektowania szkoleń, realizacji szkoleń i oceny wyników. Jedną z naprawdę wielu modyfikacji koncepcji Modelu systematycznego podejścia do szkolenia, które pojawiły się w ostatnich latach, był projekt: J. Kanney i M. Reid. Autorzy „podzielili” swój model na dość większą liczbę zadań, ich ilość wzrosła aż z czterech proponowanych w pierwowzorze do sześciu. Ta koncepcja została bowiem wzbogacona o zasadę sprzężenia zwrotnego. Warto o tym pamiętać prowadząc działalność ukierunkowaną na okucia ciesielskie https://sklep.agas.pl/okucia-ciesielskie,c94,pl.html.


Co więcej, propozycją, która pojawiła się dosyć później, była koncepcja ciągłego rozwoju zgłoszona poprzez The Institute of Personel Management. W swej warstwie merytorycznej opierała się głównie na przygotowanych poprzez specjalistów wzorcach i sekwencji działań prorozwojowych w organizacji. Wskazano na siedem obszarów, na których powinna się koncentrować polityka rozwoju zasobów ludzkich, ma to również zastosowanie, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie. Zatem należy wskazać decyzyjnym osobom korzyści płynące ze szkoleń oraz rozwoju przez jasną kategoryzację rezultatów podejmowanych stymulujących działań rozwój firmy. Takowa propozycja jednakże spotkała się z chłodnym przyjęciem, głównie ze względu na dość mało elastyczne podejście obwarowane bowiem zbyt sztywnymi procedurami. Ponadto ta propozycja dotyczyła pewnych działań na operacyjnym poziomie firmy, co przy coraz silniejszych trendach zmierzających bowiem do umiejscowienia HRD na strategicznym poziomie nie czyniło z niej przełomowej, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie. Projekt, który nawiązuje bezpośrednio do strategii HRD realizowanej na poziomie całej organizacji, przedstawiona została w 1997 roku poprzez D. Ulricha. Był to tak zwany „Model partnerstwa”. Wówczas autor zakładał, iż współcześnie zmieniają się role specjalistów HR w organizacjach. 


Przesunięciu ulega także funkcja specjalisty do spraw HR w kierunku specjalisty do spraw promocji HR. W swej koncepcji zaproponował bowiem przejście od „izolowanej” roli szkolenia do kultury uczenia się w owym kontekście potrzeb biznesowych i indywidualnych zintegrowanych z codziennymi czynnościami. Natomiast w późniejszym okresie jego koncepcja ewoluowała w pewnym kierunku przypisania fundamentalnego znaczenia tworzeniu wartości w procesie realizacji danej funkcji zasobów ludzkich. Również zasugerował zupełnie nowe role specjalistom HR – pośród nich wyróżnił: lidera HR, eksperta funkcjonalnego, rzecznika pracowników, partnera strategicznego, i dewelopera kapitału ludzkiego. Wówczas funkcji partnera strategicznego przypisano zestaw kompetencji niezbędnych w relacjach z określonymi menedżerami liniowymi. Tacy partnerzy strategiczni, zdaniem autora, wnoszą w tych relacjach: znajomość branży, kierunków zmian, są doradcami w uczeniu się. Można powiedzieć, że stają się dla nich partnerami i pomagają osiągać cele przez strategiczne przygotowanie i wdrożenie programu zmian, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie. Trochę słabszą stroną samej koncepcji jest bowiem ograniczenie roli Rozwoju Zasobów Ludzkich tylko do wspierania konkretnych potrzeb organizacji, nie uwzględnił w nim indywidualnych dążeń pro rozwojowych pracowników. W dalszym ciągu nie można tu mówić o wysoce aktywnej polityce szkoleniowej, która wywierałaby znaczący wpływ na cele strategiczne organizacji, mamy tu do czynienia z powszechnym przykładem ograniczenia polityki HRD do funkcji „reagowania” na pojawiające się potrzeby organizacji. W owym przypadku pomiaru wyników nacisk został położony przede wszystkim na wskaźniki mierzalne, natomiast nie wspomniano o pozostałych tak ważnych z punktu widzenia osób w organizacji rezultatach wpływających na postawy i na motywacje pracowników wykonujących okucia ciesielskie. Ciekawostką w tym aspekcie jest, że w latach 90 rozpoczęła się pewna konwersacja nad rolą HRD w strategii organizacji. Do cech zalicza się między innymi: pełną integrację z misją oraz celami organizacji, pomoc dla wyższej menedżerskiej kadry, obserwacji otoczenia, planowanie i politykę HRD w organizacji, pełne zaangażowanie menedżerów liniowych, komplementarność z działaniami HRM, rozszerzona rola trenerów, kultury uczenia się w organizacji i bardzo silny nacisk na ewaluację. Ponadto ideą SHRD jest, by członkowie organizacji mieli całkowity dostęp do środków, które umożliwiają rozwój ich zdolności oraz umiejętności w kontekście strategicznych potrzeb organizacji oraz ich własnych, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie.


Co więcej, koncepcję mającą swe korzenie w opisanych już wcześniej działaniach na rzecz rozwoju ludzi w organizacji, która swym zasięgiem, skalą oraz kompleksowością przewyższa nad dotychczas wykreowanymi w ramach wysoce szeroko rozumianego HR, jest koncepcja „Uniwersytetów Korporacyjnych”. Warto wiedzieć, że Uniwersytet korporacyjny jest zwykle bardzo odrębną instytucją powołaną w ramach korporacji, która odpowiada głównie za szkolenie i za rozwój pracowników. Takie wirtualne Uniwersytety Korporacyjne stały się „kopalnią wiedzy” organizacyjnej. Zdaniem naprawdę wielu autorów jest to narzędzie do tworzenia przewagi konkurencyjnej. Natomiast w opinii M. Allena to edukacyjna jednostka, która jest narzędziem zaprojektowanym strategicznym w celu wspomagania firmy w wypełnianiu misji, przez prowadzenie wspomagających działań indywidualnych oraz organizacyjne uczenie się i gromadzenie doświadczeń nakierowanych na okucia ciesielskie. W tym ostatnim okresie modną postać doskonalenia kompetencji stał się tak zwany coaching, proces wspierający przyswajanie wiedzy, doskonalenie swoich umiejętności oraz rozwoju jednostki. Coaching bywa zwykle zastosowany na dalszych etapach rozwoju zawodowego, czyli w sytuacji, gdy pracownicy osiągnęli pewien poziom biegłości i profesjonalizmu. 


Istnieją trzy kluczowe subiektywne stany pracowników, na których „pozytywna organizacja” może budować swoją przewagę. Przede wszystkim to poczucie kontroli i sprawstwa nad wykonywaną pracą wraz z jej efektami. Informacja zwrotna kierowana do pracowników – jej jakość, sprzyja pozytywnemu postrzeganiu przydatności posiadanych przez jednostkę kompetencji. Kolejny z wymienionych stanów to poczucie zaufania do przełożonego i organizacji, co sprzyja otwartości w relacjach i komunikacji: przełożony – podwładny. Budowana jest w oparciu o postrzegane przez pracownika wsparcie przełożonego dla jego dążeń oraz przekonanie o możliwości jego wpływu na określone procesy zachodzące w organizacji, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie.


W sytuacji kiedy lider zespołu przeżywa pozytywne emocje, a równocześnie jest zdolny do oddźwięku emocjonalnego i wejścia w bliski kontakt z podległymi mu osobami, wówczas satysfakcja pracowników wzrasta oraz poprawiają się wskaźniki ekonomiczne firmy. Stąd praktyka psychologiczna w dziedzinie biznesu obejmuje zarówno pracę z poszczególnymi osobami, jak i z całymi grupami, a jej celem jest rozwój kompetencji i optymalizacja funkcjonowania zarówno pracowniczych zespołów, jak i ich liderów. Ostatni z wymienionych elementów dotyczy poczucia sensu wykonywanej pracy. Praca jest środkiem do osiągnięcia pewnych celów osobistych. Nie zawsze materialnych – mogą to być wartości, ale również spełnienie zawodowe czy na przykład chęć pracy w określonej instytucji, co jest szczególnie istotne w procesie identyfikacji pracownika z organizacją w aspekcie okuć ciesielskich. W dzisiejszej praktyce rozwoju zasobów ludzkich w organizacjach dominuje podejście tradycyjne, gdzie większość działań koncentruje się na identyfikacji i niwelowaniu deficytów. Zdaniem M. Buckingham i D. O. Clifton u jego podstaw leży przekonanie, iż potencjalne rezerwy tkwią w zidentyfikowanych lukach kompetencyjnych nie zaś, jak to sugerują zwolennicy POS, w mocnych stronach jednostki. Podejście tradycyjne zdaniem autorów zachęca do inwestowania w rozwijanie słabości, co jest zwykle trudniejsze, natomiast pomija to, co decyduje o sukcesach jednostki. Nie pozostaje to bez wpływu na politykę HR w organizacjach, w tym rekrutację i selekcję, planowanie rozwoju pracowników, procedury szkoleniowe a także ocenianie, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie. Autorzy podważają wyżej przytoczone założenia i aby przełamać spiralę słabości i zapoczątkować w organizacjach rewolucję silnych stron, nawołują do zmiany schematu myślenia o człowieku i pracowniku na takie oto sądy: talenty każdej osoby są trwałe i wyjątkowe oraz największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej najsilniejszych stron. Ważne zatem staje się zidentyfikowanie źródeł energii u ludzi i umiejętne ich wykorzystanie – zgodnie z celami organizacji. Z punktu widzenia polityki rozwoju ludzi w organizacji polega to na systematycznym wspieraniu jednostki w doskonaleniu posiadanych kompetencji, jeżeli chodzi o okucia ciesielskie.


Ponadto na stymulowaniu i wzmacnianiu rozwoju psychofizycznego poprzez uczenie technik i sposobów efektywnego wykorzystania posiadanych zasobów osobistych. Wprowadzone do praktyki pojecie „flow” – odzwierciedla stan pozytywnego uniesienia jednostki pochłoniętej fascynującym ją działaniem sprawiającym jej przyjemność i poczucie satysfakcji, wyzwala większą kreatywność i zaangażowanie. Jednostka nie odczuwa wtedy trudu związanego z wykonywanymi zadaniami, tylko pełne poczucie kontroli nie tylko nad tym co wykonuje, ale również w odniesieniu do swojego otoczenia. Umiejętne korzystanie z ponadprzeciętnych możliwości pracowników sprzyja podniesieniu efektywności całej organizacji nakierowanej na okucia ciesielskie. Tego typu rozwiązanie zastosowano między innymi w firmie Ericsson. Na podstawie przeprowadzonych testów predyspozycji pracowników dopasowano je do zaplanowanych zadań, stworzono przyjazny system pracy a także warunki, które umożliwiały bliższy i bardziej otwarty kontakt z przełożonymi. Efektem tego było osiągnięcie przez firmę większego stopnia zaangażowania personelu. Ten zaproponowany podział nawiązuje głównie do następnych etapów tworzenia i rozwoju teorii organizacji oraz zarządzania. Na tle tych wszystkich zmian zachodzących w obszarze teoretycznych oraz praktycznych teorii zarządzania ewoluowało podejście do rozwoju potencjału pracowników w organizacji, gdzie wykonuje się okucia ciesielskie. W tymże nurcie zmian pojawili się również przedstawiciele przeróżnych dziedzin, między innymi zarządzania, psychologii, andragogiki, a także praktycy: trenerzy i konsultanci. 


Pokazał się szereg propozycji postulujących te rozwiązania , które dotyczyły bardzo skutecznej polityki Rozwoju Zasobów Ludzkich w organizacji. Ta cała większość współczesnych koncepcji dotyczących planowania szkoleń oraz rozwoju pracowników odnosi się przede wszystkim do działań na poziomie taktycznym i operacyjnym. Tym przykładem usystematyzowanych praktyk w tym zakresie jest model systematycznego podejścia do szkolenia. Taka koncepcja powstawała na przełomie lat 60 i 70 w pewnym stopniu nawiązywała także do prac podjętych poprzez służby wojskowe. Do chwili aktualnej stosowana jest z przeważającym powodzeniem w praktyce w swojej czystej postaci bądź w oparciu o różne jej modyfikacje. Jest ona prosta, przejrzysta i stosunkowo łatwa w stosowaniu. Zatem była to pierwsza próba uporządkowania systemowego procesu planowania szkoleń w organizacji. Ta koncepcja w swej warstwie merytorycznej nie odnosi się wówczas bezpośrednio do strategicznych celów, a raczej nawiązuje do metodyki samego procesu przygotowania szkoleniowej interwencji. 

Obejrzyj nasze video

@ Copyright 2018